Нереалистично говорить про достижение высокого уровня сервиса, если у сотрудников нет возможности принимать решения и действовать, когда возникает тот или иной вопрос.
Это часть сервисной стратегии компании, которая называется employee empowerment.

Empowerment – это предоставление сотрудникам возможности и права принимать решение в моменте, вместо того, чтобы каждый раз спрашивать разрешения у руководителя. Через empowerment выстраиваются отношения с клиентами, а это первое условие лояльности.

По опыту вижу, что у большинства компаний нет сервисной стратегии и employee empowerment. У сотрудников нет возможности самостоятельно принимать решения и полноценно совершать продажи или разрешать ситуации. О каком ответственном и внимательном сервисе тогда можно говорить? Наоборот, отстутствие возможности у сотрудников принимать решения ведёт только к ухудшению уровня сервиса, а в некоторых случаях – и к потере клиентов.

Умение выстраивать доверительные отношения с клиентами — одна из важнейших задач персонала, в том числе и сотрудников отдела продаж. Этого можно достичь, только предоставляя персоналу возможности и права принимать решения в моменте. Поэтому, когда спрашивают, есть ли у меня отдельный тренинг по технике продаж, отвечаю, что есть программа по построению отношений, результатом чего и является лояльность и увеличение продаж. Сами техники продаж без правильного, человеческого отношения, искренности никогда не работают. Наверняка, вы и сами можете вспомнить много примеров из своей жизни, иллюстрирующих это.

Сегодня никто не хочет, чтобы ему «впихивали» продукт или услугу – нам нужно правильное отношение, ощущение своей важности как клиента и понимание наших потребностей. Когда люди чувствуют, что сотрудникам не всё равно, они становятся клиентами компании. А если хорошо постараться, то клиенты станут амбассадорами вашего бренда.

Приведу несколько историй из личного опыта про продажи, отношения и empowerment.

У меня, как у владелицы компании, есть свои принципы работы, в том числе 100% предоплата моих услуг. Часто это значительные суммы, и я отлично понимаю, как это может отразиться на бюджете небольшой компании. Поэтому я открыта к компромиссным решениям: клиент может оплатить счет на 2-3 месяца вперед или проект можно разбить на шаги с последовательной оплатой каждого этапа. Однажды полетела на большой проект, когда счёт еще даже не был оплачен, но я была уверена в заказчике, ведь еще до начала работы сумела выстроить с ним доверительные отношения.

Доверительные отношения — это долгосрочные отношения. Ожидая, что нас обманут, что не получим своих денег, мы только создаём барьер, мешающий построению отношений и негативно сказывающийся на лояльности клиентов.

А недавно со мной произошла следующая ситуация. Фитнес-клуб с бассейном, куда мы с дочерью ходили, закрылся, и я начала искать другие варианты. Позвонила в один из известных сетевых клубов премиум-сегмента, клиентом которого раньше была, и попросила предложить варианты для посещения только бассейна в утренние часы для себя и дочери. Сотрудница Катя начала рассказывать мне о всевозможных картах и абонементах. Спрашиваю: «Вы услышали мой запрос? Зачем вы мне рассказываете про тренажёрный зал и групповые занятия, если у меня есть конкретный запрос на бассейн?». Оказалось, что таких абонементов у них нет. Не понимаю: если у фитнес-клуба есть такая услуга и есть запрос клиентов, то почему бы не сделать абонемент только для бассейна? В итоге в Whatsapp мне отправили информацию о различных клубных картах.
На следующий день позвонила Катя. Не уточнив, удобно ли мне говорить, сразу спросила о моём решении. Абонемент довольно дорогой (клуб премиум-сегмента), поэтому я спросила, можно ли оплатить 50% сейчас и 50% через месяц. Сразу получила ответ: «Нет, это невозможно». К сожалению, всю сумму сразу я внести была не готова. На это Катя сказала: «А если я согласую с руководителем, сможете завтра подойти оплатить?».
Я почувствовала, что Кате просто важно выполнить свой план, а не ответить на мои потребности. На это я отреагировала: «Если вам так срочно нужно выполнить план продаж, то почему вы сначала говорите «нет», а потом готовы всё же обговорить мой случай с начальством? Почему вы сами не можете решить вопрос?». Катя ответила: «У меня нет таких полномочий».

Такой вот сервис. Почему у сотрудника нет возможности и права принимать подобные решения? В базе данных видно, что я уже была клиентом фитнес-клуба, более того, я сама захотела вернуться. Видимо, сам клуб не очень хотел меня вернуть. Я ясно почувствовала, что сотруднице плевать на мои потребности и возможности. И что теперь: записываться в этот фитнес-клуб или ждать пока поблизости откроется новый, где ко мне отнесутся как к человеку, а не пункту плана продаж? В итоге прошло 5 дней, а Катя так и не позвонила с предложением альтернативных вариантов.

Не говорю, что тренинги по технике продаж бесполезны. Просто уверена, что нет лучшей техники, чем построение доверительных отношений, через которые вы показываете, что действительно хотите помочь и сделать всё и даже больше для клиента. Без empowerment здесь не обойтись.

Самый яркий для меня пример empowerment, золотой стандарт обслуживания клиентов, — это кейс отелей Ritz Carlton. Уровень сервиса компании многие годы является предметом изучения и вдохновения, о нём написана не одна книга. В Ritz Carlton каждый сотрудник имеет право потратить до $2000 за раз на решение проблемы клиента, и для этого не нужно согласование с менеджером. Это по-настоящему выдающийся пример empowerment, где исключительный опыт гостя является ключевым приоритетом.

Давайте своим сотрудникам возможности принимать решения, учите их выстраивать отношения с клиентами и показывать искреннюю заинтересованность, а не просто продавать. C помощью этого вы развиваете сервисную культуру, свой бренд и создаёте пул лояльных клиентов, которые обеспечивают прибыльность вашей компании в долгосрочной перспективе